I nuovi network immobiliari non competono soltanto per gli immobili: competono per chi li vende. Il caso Realty ONE Group Center a Roma mostra cosa cambia per le agenzie che vivono dello split dei collaboratori
A Roma c’è un’agenzia immobiliare che, osservata distrattamente, sembra fare esattamente quello che fanno tutte le altre. Acquisisce immobili, pubblica annunci, cerca venditori, accompagna acquirenti, costruisce una presenza sul territorio.
Si chiama Realty ONE Group Center.
Sui principali portali immobiliari compaiono immobili proposti direttamente dal Center, dalla villa a Villaggio Prenestino agli appartamenti distribuiti tra Roma e provincia. Realty ONE Group, più in generale, dichiara ormai diverse sedi nella Capitale e nell’area romana. Non siamo quindi davanti a un’insegna americana appesa a una porta in attesa di capire cosa fare in Italia.
Il punto interessante, però, non sono le case che vende. Sono gli agenti che vuole convincere a lavorare diversamente.
Per capirlo basta osservare la comunicazione che circonda il marchio: tecnologia proprietaria, formazione, coaching, community, strumenti per l’agente, cultura aziendale, eventi, crescita professionale. Persino nel sistema delle celebri “6C” di Realty ONE Group compare esplicitamente una parola che nel franchising immobiliare tradizionale viene normalmente trattata con maggiore discrezione: Commission.
Non è un dettaglio. È probabilmente la parte più interessante del modello.
Perché Realty ONE Group Center non sta semplicemente cercando di conquistare una porzione del mercato immobiliare romano. Sta partecipando a una competizione diversa, molto meno visibile: quella per conquistare gli agenti che quel mercato lo producono.
Ed è qui che il caso romano smette di riguardare soltanto Realty ONE Group.
Riguarda qualsiasi titolare di agenzia che costruisca una parte importante del proprio margine trattenendo una percentuale delle provvigioni generate dai collaboratori.
Prima Roma, poi Las Vegas
Per capire cosa sta arrivando a Roma bisogna comunque passare per Las Vegas.
Realty ONE Group nasce lì nel 2005 per iniziativa di Kuba Jewgieniew e costruisce buona parte della propria identità attorno a un principio radicale rispetto al brokerage tradizionale americano: spostare una quota molto maggiore dell’economia della transazione verso l’agente.
Il modello viene successivamente trasformato in franchising e cresce fino a diventare un network internazionale.
La casa madre ha costruito attorno a questa impostazione un vocabolario quasi volutamente esagerato: UNbrokerage, COOLTURE, ONE Family, Summit a Las Vegas, “Paint the Globe Gold”. Liquidarlo come folklore americano sarebbe però un errore. Il packaging è americano. L’aritmetica è universale.
Realty ONE Group ha capito che nel mercato immobiliare esistono almeno due clienti differenti. Il primo è quello evidente: chi compra o vende una casa. Il secondo è l’agente immobiliare.
E quando costruisci un’organizzazione pensando anche al secondo come a un cliente, cambia completamente il rapporto economico tra professionista, agenzia e marchio.
È questa idea che oggi merita di essere osservata nel laboratorio romano di Realty ONE Group Center.
Guardate cosa viene venduto all’agente
La parte più interessante della presenza italiana non emerge necessariamente dagli annunci immobiliari. Emerge osservando ciò che Realty ONE Group mette intorno all’agente.
ONE Suite, per esempio, viene presentata come un ecosistema tecnologico che integra attività operative dell’agente. Nel 2026 il network ha comunicato nuove funzioni per effettuare direttamente dalla piattaforma ricerche catastali, visure, indagini ipotecarie e individuazione degli immobili attraverso mappe. Altri aggiornamenti hanno riguardato sincronizzazione con Google Calendar, matching tra immobili e clienti e strumenti di intelligenza artificiale applicati alla presentazione degli immobili.
A questo si aggiungono formazione, marketing, community, eventi e strumenti centralizzati.
Il messaggio economico dietro il marketing è interessante: non ti stiamo chiedendo soltanto di lavorare sotto la nostra insegna. Ti stiamo dicendo cosa compri lavorando con noi.
Ed è precisamente la domanda che molte agenzie tradizionali hanno potuto evitare per anni.
Il problema del 50%
Immaginiamo un’agenzia romana tradizionale.
Un collaboratore acquisisce, vende e genera 100 di provvigioni. Una parte rimane a lui e una parte resta all’agenzia. Non importa, per il momento, se lo split sia 40/60, 50/50 oppure costruito per scaglioni.
La domanda è un’altra. Che cosa sta comprando il collaboratore con la quota che lascia all’agenzia?
Una volta la risposta era quasi incorporata nella struttura del settore. Comprava l’insegna. Comprava l’ufficio. Comprava il telefono. Comprava il gestionale. Comprava gli annunci. Comprava una metodologia. Comprava, soprattutto, l’accesso a un’organizzazione che da solo difficilmente avrebbe potuto costruire.
Poi il costo della tecnologia è crollato, il personal branding ha reso l’agente riconoscibile indipendentemente dall’insegna e piattaforme e software hanno reso acquistabili separatamente molti servizi che prima esistevano soltanto dentro l’agenzia.
Ed ecco perché Realty ONE Group Center è interessante anche per un titolare che non perderà mai un agente a favore di Realty ONE Group. Perché rende esplicita una domanda che prima rimaneva implicita.
Quanto vale davvero quello che trattieni?
La seconda intermediazione
È qui che sta avvenendo il cambiamento più profondo.
Il settore immobiliare ha sempre intermediato immobili. I network di nuova generazione stanno imparando a intermediare anche gli intermediari. L’agente diventa contemporaneamente produttore e cliente del sistema.
Va acquisito. Va formato. Va dotato di strumenti. Va fatto crescere. Va soprattutto trattenuto.
È una specie di seconda intermediazione: sopra il mercato delle case nasce il mercato di chi le case le vende.
Realty ONE Group Center opera nel primo mercato quando acquisisce una villa a Roma Est. Opera nel secondo quando prova a convincere un agente romano che la propria produttività avrebbe più valore dentro il suo ecosistema. Ed è il secondo mercato quello che dovrebbe interessare maggiormente i titolari delle agenzie concorrenti.
Perché una casa persa è una vendita persa. Un agente produttivo perso può significare decine di vendite perse negli anni successivi.
Il collaboratore diventa cliente
Questa trasformazione produce una conseguenza scomoda. Il titolare dell’agenzia diventa, almeno in parte, fornitore del proprio collaboratore. E i fornitori vengono confrontati.
Se trattieni una parte rilevante delle provvigioni di un agente, quella percentuale deve corrispondere a qualcosa che lui percepisca come economicamente conveniente. Lead che diventano appuntamenti. Back office che gli restituisce ore vendibili. Tecnologia che gli evita lavoro. Marketing che produce reputazione. Formazione che migliora effettivamente acquisizioni e chiusure. Brand che gli permette di entrare dove da solo non entrerebbe. Coordinamento che gli consente di produrre più di quanto produrrebbe fuori.
Non basta più dire: qui funziona così. Perché da qualche parte, magari dall’altra parte di Roma, qualcuno sta trasformando quel “funziona così” in un listino comparabile.
Ed è qui che il modello diventa pericoloso per le strutture tradizionali. Non necessariamente perché offre condizioni migliori. Ma perché rende confrontabili le condizioni.
L’Italia non è il Nevada. E Roma ancora meno
Naturalmente esiste un’obiezione seria. Il mercato immobiliare italiano non è quello americano. La professione è regolamentata, la struttura delle agenzie è differente, non esiste l’equivalente uniforme di un MLS nazionale americano e la produttività del singolo agente può essere molto diversa.
Un modello costruito a Las Vegas non diventa automaticamente efficiente attraversando l’Atlantico. Anzi. Un sistema che sposta maggiormente costi e rischio sul professionista può essere estremamente conveniente per un top producer e molto meno per chi produce poco.
Ed è precisamente qui che il confronto diventa interessante. Per un agente che genera grandi volumi, qualsiasi modello che riduca progressivamente la percentuale ceduta all’organizzazione diventa matematicamente attraente. Per un agente che vende poco, invece, una struttura tradizionale capace di sostenere costi, formazione, acquisizione e organizzazione può essere molto più conveniente.
Il futuro, quindi, potrebbe non essere la vittoria di un modello sull’altro. Potrebbe essere la segmentazione degli agenti. Ed è un problema molto più serio.
Le agenzie rischiano di svuotarsi dall’alto
Supponiamo che gli agenti più produttivi inizino a pretendere condizioni differenti.
I junior rimangono volentieri dentro strutture che assorbono parte del rischio e forniscono supporto. I professionisti intermedi continuano a valutare il rapporto tra autonomia e servizi. I top producer, invece, iniziano a chiedersi perché debbano lasciare la stessa percentuale di quando producevano un terzo.
A quel punto nasce un fenomeno di selezione avversa. L’agenzia rischia di conservare chi ha maggiormente bisogno della struttura e perdere chi maggiormente la finanzia.
È questo il rischio che realtà come Realty ONE Group Center rendono visibile. Non serve che conquistino metà del mercato romano. Non serve neppure che diventino il network dominante della Capitale. Basta che introducano un’alternativa credibile. Perché da quel momento il collaboratore non confronta più soltanto due agenzie. Confronta due modi di essere agente immobiliare.
La risposta non è pagare tutti di più
Sarebbe altrettanto ingenuo concludere che le agenzie tradizionali debbano semplicemente aumentare gli split. Una struttura che rinuncia al margine senza ridisegnare il proprio modello non diventa innovativa. Diventa meno redditizia.
La risposta più interessante potrebbe essere un’altra: smettere di avere un solo contratto economico per professionisti che producono valori completamente differenti.
Un junior può avere bisogno di struttura, affiancamento e lead. Un agente maturo può preferire maggiore autonomia. Un top producer può essere disposto a pagare direttamente alcuni servizi pur di trattenere una quota superiore delle proprie provvigioni.
Quindi split progressivi, soglie di produzione, pacchetti di servizi differenti e modelli ibridi potrebbero entrare sempre più frequentemente nella negoziazione tra agenzia e collaboratore. Non per imitare Las Vegas. Per evitare di perdere Roma.
La domanda che Realty ONE Group Center porta nelle agenzie romane
Realty ONE Group Center oggi vende immobili. I portali lo dimostrano: possiede un portafoglio reale, opera sul territorio e propone abitazioni a Roma e provincia.
Ma sarebbe riduttivo giudicare il progetto contando soltanto gli annunci. Il vero esperimento è un altro. Sta cercando di importare dentro il mercato romano una concezione nella quale l’agente non è semplicemente qualcuno a cui concedere una scrivania e riconoscere una percentuale.
È qualcuno che un’organizzazione deve convincere ogni giorno a rimanere. Ed è probabilmente questa la parte del modello americano destinata a viaggiare meglio.
Non sappiamo se tra cinque anni Realty ONE Group Center sarà diventata una delle grandi realtà immobiliari della Capitale. Potrebbe crescere molto. Potrebbe rimanere una presenza minoritaria. Potrebbe anche scoprire che una parte del modello americano non sopravvive alle specificità italiane.
Ma per le agenzie romane il punto non cambia. Perché il benchmark è già entrato nel mercato. Il collaboratore che produce di più oggi può guardare fuori dalla propria agenzia e trovare organizzazioni che gli parlano esplicitamente di tecnologia, coaching, commissioni, strumenti e autonomia.
A quel punto la domanda non è più quanto gli riconosci. È quanto vale ciò che gli trattieni.
Prendete il vostro agente migliore. Quello che nel 2025 ha portato più incarichi, generato più provvigioni e che nelle riunioni definite ormai “uno di famiglia”.
Guardate quanto ha prodotto. Guardate quanto avete trattenuto. Poi togliete dal tavolo la storia, l’affetto, l’insegna e l’abitudine. E provate a elencare, una voce dopo l’altra, cosa ha comprato con quei soldi.
Se domani mattina Realty ONE Group Center gli facesse la stessa domanda, siete sicuri che sceglierebbe ancora voi?
