Le famiglie tagliano il cibo, la cosmetica cresce del 6,9%. Le aziende congelano gli investimenti e moltiplicano micro-spese. Il conto arriva a 24 mesi
Nel 2024 il 31,1% delle famiglie italiane ha provato a limitare la quantità o la qualità del cibo acquistato. Nello stesso anno il mercato cosmetico interno è cresciuto del 6,9%, sfiorando i 13,4 miliardi di euro. Le due cifre – la prima è Istat, la seconda Cosmetica Italia – descrivono lo stesso portafoglio: quello che stringe sulla spesa alimentare e si allarga sul siero viso.
Il fenomeno ha un nome comodo, treatonomics: nei periodi di ansia economica non rinunciamo alla gratificazione, la rimpiccioliamo fino a renderla giustificabile. La stampa internazionale lo racconta con i rossetti, le candele e i pupazzi Labubu.
Ma la versione più costosa del fenomeno non è al supermercato: è nelle sale riunioni delle PMI. La tesi di questo pezzo è che le aziende che oggi congelano gli investimenti strutturali non stanno risparmiando, ma stanno spostando la spesa verso micro-acquisti ricorrenti che consolano chi firma e lasciano intatti i problemi. Questa spesa ha una funzione precisa: analgesica. E come tutti gli analgesici, non cura niente.
Due scontrini dello stesso anno
Il dato sulle famiglie viene dal comunicato Istat sulle spese per consumi dell’anno 2024, pubblicato a ottobre 2025: il 31,1% dichiara di aver provato a limitare quantità o qualità del cibo acquistato (era il 31,5% nel 2023, quindi non un picco, una condizione stabile). La spesa complessiva delle famiglie, nel frattempo, è rimasta ferma. Il dato sulla cosmetica viene dal Rapporto Annuale 2025 di Cosmetica Italia: mercato interno a quasi 13,4 miliardi, +6,9%, dentro un settore che nel 2024 ha superato i 16,6 miliardi di fatturato totale, +9,8%. Chi taglia sul carrello e chi compra la crema da 20 euro sono, in una quota rilevante di casi, la stessa persona nella stessa settimana.
Il comportamento ha un pedigree. Nel 2001 Leonard Lauder, allora presidente di Estée Lauder, notò che le vendite di rossetti tenevano o crescevano mentre il resto dei consumi discrezionali arretrava, e chiamò la cosa lipstick index. Venticinque anni dopo, Psychology Today ha ripreso il meccanismo sotto l’etichetta treatonomics, e la CNBC nell’estate 2025 lo ha documentato su categorie che Lauder non avrebbe previsto: profumi, concerti, collezionabili in blind box.
Il principio è identico: quando il premio grande – la casa, l’auto, la vacanza lunga – esce dall’orizzonte, la gratificazione non sparisce. Si sposta su ciò che costa poco abbastanza da non sembrare irresponsabile e gratifica abbastanza da migliorare la giornata.
Finché lo schema riguarda rossetti e caffè speciali, è una curiosità da pagina economia. La domanda che nessuno fa: cosa succede quando lo stesso schema entra in un consiglio di amministrazione?
La severità distribuita al contrario
A portare questa dinamica fuori dal perimetro dei consumi e dentro quello delle imprese è anche una riflessione di Francesco Agostinis, Co-Founder e Facebook Ads Expert di Loop Srl, da cui prende le mosse questo approfondimento.
In un post pubblicato su LinkedIn, Agostinis mette a fuoco un comportamento che merita di essere osservato oltre il marketing: nei momenti di maggiore incertezza economica non necessariamente si smette di spendere, ma cambia la soglia psicologica e decisionale con cui si autorizza una spesa. È uno spunto particolarmente interessante perché, trasportato nel B2B, apre una domanda più ampia: se il consumatore sostituisce il grande acquisto con piccole gratificazioni accessibili, può accadere qualcosa di analogo anche a chi decide come allocare il budget di un’azienda?
Ed è proprio da questa intuizione che nasce la domanda al centro di questo approfondimento: cosa succede quando lo stesso schema entra in un consiglio di amministrazione?
Entra così. Il macchinario da 400mila euro slitta all’anno prossimo. L’assunzione del commerciale senior resta congelata “finché non si vede più chiaro”. Il progetto di riorganizzazione, quello vero, con i ruoli ridisegnati e i processi rifatti, viene rimandato a data da destinarsi. Nel frattempo passano senza attrito: tre nuovi abbonamenti software, una consulenza spot da due giornate, una certificazione da esibire sul sito, una giornata di team building per “ricompattare il gruppo” dopo un trimestre pesante.
Il paradosso è che la prudenza si distribuisce esattamente al contrario di come dovrebbe. La teoria direbbe che un euro è un euro: ogni spesa merita lo stesso scrutinio in proporzione al suo peso. Nella pratica, l’azienda in incertezza diventa severissima sulle decisioni che potrebbero cambiare la sua traiettoria e indulgente su quelle che non la cambiano. Le due cose accadono insieme, negli stessi mesi, dentro lo stesso conto economico, come il carrello Istat e i 13,4 miliardi della cosmetica.
Qui il registro va dichiarato: sui consumi delle famiglie ci sono i dati; sul lato aziendale la lettura che propongo è un’interpretazione, costruita su un pattern che chiunque venda alle PMI riconosce. Chi opera nel B2B lo dice da anni: nei periodi difficili la domanda non sparisce, si spacchetta in tagli più piccoli e più facili da giustificare internamente. Un fornitore di macchine utensili aspetta sei mesi per una firma; un fornitore SaaS chiude in una telefonata.
Se il fenomeno è lo stesso, la spiegazione “costa meno” non basta. Anche la somma di dieci micro-spese costa. Perché allora la severità salta proprio dove servirebbe?
Il budget analgesico
Perché la spesa, in condizioni di incertezza, smette di seguire le priorità e inizia a seguire la struttura delle approvazioni. In quasi tutte le PMI esiste una soglia – formale o di fatto – sotto la quale un responsabile può firmare da solo. Sopra: preventivi, confronti, il titolare, a volte la banca. Sotto: nessuno. Quando l’orizzonte si accorcia, le decisioni sopra soglia si bloccano e tutta l’energia decisionale defluisce verso l’unico spazio rimasto agibile: il sotto-soglia.
A questo si somma il meccanismo psicologico che la treatonomics descrive nei consumatori, e che nei manager funziona identico. Comprare è una forma di controllo. In un anno in cui domanda, costi dell’energia e tassi sembrano decisi altrove, attivare una spesa – qualunque spesa – restituisce la sensazione di aver agito. Il tool nuovo, la consulenza di due giorni, la giornata fuori sede producono un sollievo immediato e documentabile: c’è una fattura, c’è un deliverable, c’è una foto del team sorridente.
Propongo di chiamare questa categoria budget analgesico: spesa che spegne il dolore del non-decidere senza toccare la causa del dolore. Si riconosce da un tratto solo: si ripete. L’analgesico va riassunto perché l’effetto svanisce… Il tool dell’anno scorso non ha risolto, quindi se ne prova un altro.Il team building di marzo è evaporato, quindi se ne fa uno a ottobre. La decisione strutturale, al contrario, si prende una volta e cambia le condizioni. Un’azienda in incertezza non smette di spendere: smette di decidere.
Chi ci guadagna è preciso: i fornitori SaaS a piano mensile, le società di formazione a catalogo, le agenzie che vendono progetti-pilota senza mai una fase due. Chi ci perde, a 24 mesi, è il titolare stesso – costi fissi più alti, capacità produttiva identica – e i dipendenti che ricevono una giornata motivazionale al posto di una riorganizzazione. Resta però un’obiezione seria, e merita di essere presa sul serio.
Spacchettare è prudenza
L’obiezione, nella sua versione più forte, suona così: con il capitale caro e la domanda imprevedibile, frazionare la spesa è gestione razionale del rischio, non debolezza psicologica. La finanza la chiama logica delle opzioni reali: un abbonamento disdicibile a 30 giorni vale più del suo prezzo, perché incorpora il diritto di cambiare idea. Un capex sbagliato in un anno sbagliato può compromettere la cassa per un triennio; dodici rate mensili no. Chi congela l’investimento grande e prova strumenti piccoli non si sta consolando: sta comprando reversibilità, e la reversibilità ha un valore economico misurabile.
Tutto vero. Ed è esattamente per questo che serve un discrimine, non una condanna in blocco della spesa piccola. Il discrimine è questo: l’esperimento ha una condizione di scala scritta prima della firma; l’analgesico no. Chi compra un’opzione sa dirti in anticipo cosa deve succedere perché la prova diventi decisione. “Se in 90 giorni il tool riduce i tempi di preventivazione del 20%, lo estendiamo a tutta l’area tecnica; sennò si disdice”. Chi compra un analgesico rinnova per inerzia, perché disdire richiederebbe di ammettere che la spesa non ha prodotto nulla.
Tre domande bastano a smascherare la differenza, e si possono fare stasera:
- Esiste, per ciascuna spesa ricorrente attiva, una condizione scritta che la trasforma in decisione più grande o la chiude?
- Negli ultimi sei mesi è stato disdetto almeno un abbonamento o interrotto un fornitore spot?
- La somma annua delle micro-spese è mai stata messa su un foglio accanto al costo dell’investimento che si continua a rinviare?
Tre NO consecutivi non descrivono un portafoglio di opzioni. Descrivono una farmacia. E quando molte aziende insieme riempiono la stessa farmacia, il mercato che ne esce ha una forma nuova.
Ed è lì che il fenomeno diventa davvero interessante.
Quando il piccolo premio diventa il mercato
Gli effetti di primo ordine della treatonomics sono quelli che la stampa di marketing ha già raccontato: formati ridotti, prezzi d’ingresso, gratificazioni nette. Gli effetti di secondo ordine cominciano quando la strategia diventa ovvia a tutti.
Sul lato consumer, l’affollamento nel territorio del piccolo premio comprime i margini e spinge i modelli di business un passo oltre: dal vendere consolazione al progettarla come ciclo. Le blind box di Pop Mart – i Labubu citati da CNBC come simbolo del trend nel 2025 – non vendono un oggetto: vendono un’incompletezza programmata, dove il sollievo di ogni acquisto prepara il bisogno del successivo. Un brand che si posiziona lì incassa oggi e paga dopo: quando il ciclo economico gira, ricollocarsi dalla consolazione all’aspirazione è una salita che pochi marchi hanno completato. Il perdente di secondo ordine è il brand medio che ha inseguito il formato piccolo senza chiedersi cosa restituisce alla persona oltre alla scarica del momento.
Sul lato azienda, l’effetto di secondo ordine ha già un nome nei reparti IT: stratificazione di abbonamenti, decine di licenze sottoutilizzate che nessuno ha mai disdetto, formazione coriandolo distribuita senza disegno.
Ma c’è anche un vincitore, ed è il più silenzioso: chi mantiene la capacità di decidere in controciclo. Gli investimenti strutturali – impianti, persone chiave, riorganizzazioni – costano meno proprio quando nessun concorrente li sta facendo: fornitori più disponibili, talenti più raggiungibili, tempi più corti. La finestra esiste perché gli altri sono occupati a rinnovare analgesici.
L’ordine di grandezza di questo vantaggio non è documentabile con precisione – è una stima ragionata, non un dato – ma la sua direzione è difficile da contestare. E riporta alla scena da cui siamo partiti.
Il 31,1% delle famiglie che limita il cibo e i 13,4 miliardi della cosmetica non sono una contraddizione: sono lo stesso gesto a due scale diverse, il gesto di chi non può decidere in grande e allora firma in piccolo. Dentro le aziende il gesto è identico, solo con più zeri e meno consapevolezza: il rossetto si chiama licenza annuale, la crema si chiama giornata fuori sede. La differenza è che la famiglia, il suo bilancio, lo guarda in faccia ogni settimana al supermercato; l’azienda ha imparato a non sommare mai i propri piccoli premi.
L’ultimo rinnovo che hai approvato senza rileggerlo: era un’opzione sul futuro della tua azienda o l’anestesia di una decisione che stai continuando a non prendere?
