Anno 2000. Il Journal of Personality and Social Psychology pubblica «When Choice is Demotivating», firmato da Sheena Iyengar della Columbia e Mark Lepper di Stanford. L’esperimento che lo sostiene è avvenuto in una drogheria di lusso californiana, da Draeger’s, con un banco di degustazione di marmellate. In certi orari il banco esponeva ventiquattro gusti, in altri soltanto sei.
Il banco ricco funzionava, almeno in apparenza, e fermava il 60% dei clienti di passaggio contro il 40% dell’altro. Poi arrivava la cassa, e i numeri si rovesciavano: comprava il 30% di chi aveva assaggiato tra sei vasetti, e appena il 3% di chi aveva avuto davanti l’intera collezione. Dieci volte tanto, con un quarto dell’assortimento.
Tanta vetrina, poche firme
La sintesi è scomoda per chiunque abbia mai allargato un catalogo. L’abbondanza attira, ma non fa decidere. Quando le alternative superano una certa soglia, il costo del confronto supera il piacere della scelta, e la via d’uscita più comoda diventa rimandare. Gli economisti comportamentali parlano di paralisi da scelta, e nel 2004 lo psicologo Barry Schwartz ci ha costruito sopra un libro intero, «The Paradox of Choice», sostenendo che oltre quella soglia ogni opzione in più sottrae soddisfazione anche a chi alla fine decide.
Il mestiere nato da quel banco
La stessa logica ha creato un mestiere anche dove nessuno se lo aspettava. Il gioco a distanza regolamentato è un mercato da operatori con licenza ADM a doppia cifra e cataloghi quasi sovrapponibili, e chi entra per la prima volta si trova davanti il banco delle ventiquattro marmellate. Le guide che selezionano i migliori casinò online esistono per riportarlo a “sei vasetti”, con parametri dichiarati e verificabili, come la percentuale delle giocate che ogni piattaforma restituisce in premi, ricalcolata mese per mese.
Il modello è ovunque, cambia solo il nome. Netflix ha introdotto nel 2021 il tasto che sceglie al posto dello spettatore, dopo aver scoperto che una parte del pubblico passava la serata a scorrere il catalogo senza avviare nulla. I discount hanno costruito un impero sull’assortimento corto, e un punto vendita Aldi tiene a scaffale circa 1.400 referenze contro le trentamila e più di un ipermercato, perché la rinuncia alla varietà è esattamente ciò che tiene bassi i costi e rapide le decisioni. Perfino i ristoranti, usciti dalla pandemia, hanno accorciato i menu.
Il precedente più celebre resta però quello di Cupertino. Nel 1997 Steve Jobs, appena rientrato in una Apple che perdeva denaro, tagliò gran parte delle linee di prodotto e disegnò una griglia con quattro caselle, consumer e professionale, desktop e portatile. Un catalogo che si spiega in una frase fu il primo passo del rilancio, prima ancora di qualsiasi nuovo prodotto.
Sono numeri parenti stretti di altri che ribaltano l’intuizione, come quelli sulla fedeltà dei clienti che costa più di quanto renda. Anche lì l’istinto suggerisce una cosa, il registratore di cassa ne certifica un’altra.
La scienza, però, non è unanime
Onestà impone di dire che il banco delle marmellate ha avuto vita complicata. Una meta-analisi firmata da Benjamin Scheibehenne nel 2010, su una cinquantina di studi, ha trovato un effetto medio vicino allo zero, perché in molte repliche l’assortimento ampio non danneggiava affatto le vendite. Lavori successivi hanno rimesso ordine e individuato le condizioni in cui il sovraccarico si manifesta per intero, e cioè opzioni complesse, parametri poco chiari, decisioni rare e poca esperienza.
Tradotto, la paralisi non colpisce chi compra marmellata ogni settimana. Colpisce chi affronta una scelta nuova, costosa o difficile da confrontare. È il motivo per cui la curation prospera nei mercati opachi e affollati, dove i prodotti si somigliano e l’utente tipo è alle prime armi, e resta marginale dove la scelta è abituale e i criteri sono chiari a tutti.
La lezione per chi ha un catalogo
Per un’impresa la conseguenza pratica non è tagliare l’offerta a prescindere, ma disegnare il percorso verso la decisione. Assortimento ampio in magazzino e rosa corta in vetrina, criteri di confronto espliciti, un’opzione consigliata come punto d’ingresso per chi arriva senza esperienza. Il cliente non chiede meno possibilità, chiede meno lavoro.
Un quarto di secolo dopo, l’esperimento di Iyengar e Lepper resta la parabola preferita di chi si occupa di scelte, con tutte le cautele che la letteratura successiva impone. Ma la sua lezione commerciale è invecchiata bene, e sta in una riga: si vende di più aiutando a scegliere che moltiplicando le alternative.
