Sostenibilità economica nel calcio: il caso Como, il caso Milan e il bivio che riguarda ogni impresa

Como e Milan: due modelli a confronto nella stessa stagione

A Como, la notte del 25 maggio 2026, qualcuno ha confuso una qualificazione in Champions League con una vittoria ai Mondiali. Sette anni fa quella stessa squadra giocava in Serie D, davanti a tribune semivuote, con un bilancio che non avrebbe convinto nemmeno la banca dietro l’angolo. Oggi, grazie a circa 390 milioni di euro iniettati dalla famiglia Hartono, il Como è in Europa con un decimo posto, un Chief Brand Officer arrivato da RHUDE e una narrazione che parla di lago, lifestyle e luxury più che di catenaccio.

Nello stesso fine settimana, a Milano, il silenzio. Per il secondo anno consecutivo l’AC Milan di RedBird Capital Partners resta fuori dalla Champions. Niente incidente, niente sfortuna: il risultato matematico di una filosofia. E qui inizia la storia vera, quella che non riguarda solo il calcio. Riguarda chiunque debba decidere, oggi, se proteggere ciò che ha o costruire qualcosa che ancora non esiste.

La fotografia di fine maggio 2026

Stesso campionato, stessi diritti TV, stesse regole UEFA. Esito opposto. Il Como, neopromosso, va in Champions. Il Milan, sette volte campione d’Europa, no. Se isolate i due bilanci, vedete numeri molto diversi: il Como brucia cassa a ritmo sostenuto, il Milan rivendica disciplina finanziaria e controllo dei costi. Eppure il club “virtuoso” è quello che perde l’asset economico più pesante della stagione europea, ovvero l’ingresso ai gironi di Champions, che vale tra ricavi diretti e indiretti più di qualsiasi risparmio realizzato sul mercato.

Due idee opposte di cosa sia un club

Il Como tratta la società sportiva come una piattaforma di marca: il calcio è il media, non il prodotto finale. Il Milan, sotto RedBird e Gerry Cardinale, la tratta come un asset di portfolio: ottimizzazione dei flussi, contenimento del rischio, protezione dei margini. Entrambi gli approcci sono legittimi. Uno solo dei due, però, oggi è in linea con la fisiologia del calcio europeo, che premia chi accetta di esporsi.

La sostenibilità economica nel calcio non si misura in EBITDA

Il calcio come canale di comunicazione, non solo come business

C’è un punto che gli analisti finanziari faticano a digerire: nel calcio contemporaneo, il club autosufficiente quasi non esiste. PSG, Manchester City, Newcastle, Inter Miami, oggi il Como: la sostenibilità economica nel calcio è quasi sempre una sostenibilità di sistema, in cui il club è il punto visibile di un ecosistema più grande, fatto di moda, ospitalità, turismo, immobiliare, contenuti.

Vuol dire che il pallone è diventato un canale di comunicazione travestito da azienda. Chi lo capisce — e ci mette risorse coerenti — vince due volte: in classifica e fuori dal campo. Chi lo nega, e pretende che la squadra “si paghi da sola” come una qualunque media company, finisce per fare ottimi piani industriali e pessime stagioni sportive.

Il problema dei capitali pazienti (e di quelli impazienti)

Hartono al Como mette capitale paziente: orizzonte lungo, tolleranza alle perdite, costruzione di un asset di marca difendibile nel tempo. RedBird al Milan opera con capitale impaziente per natura: i fondi hanno cicli di disinvestimento, multipli da rispettare, LP da rimborsare. Questa differenza non è un dettaglio finanziario: è il vero discrimine tra le due strategie. E spiega perché, a parità di settore, i due club producano risultati così diversi pur partendo da posizioni di forza opposte.

Quando il club diventa un brand di lusso: il rischio del “vestito senza corpo”

Villaseñor, Brioni, BRIC’S: la grammatica del posizionamento

L’arrivo di Villaseñor come Chief Brand Officer al Como non è una scelta cosmetica. Significa costruire un’iconografia coerente, declinare collezioni footwear, abbigliamento, accessori, travel, riducendo le sovrapposizioni e creando una piattaforma creativa unica fondata su due asset: l’identità del club e il Lago di Como come immaginario di destinazione. Le partnership con Brioni e BRIC’S non sono sponsorship classiche: sono co‑branding che spostano la percezione del club dal segmento sport‑retail a quello premium/lifestyle.

Per chi lavora su brand e fashion, questo è un caso da manuale di brand stretching fatto bene: chiaro, governato, con una grammatica visiva riconoscibile.

La domanda che nessuno vuole farsi: il brand si paga da solo?

Però la domanda resta. Il Como, dietro la patina luxury, mostra perdite pesanti e dipendenza strutturale dalle iniezioni di capitale dei proprietari. Un brand premium ben costruito non è ancora un business sostenibile; è una promessa di business sostenibile. La differenza la fa il momento in cui il posizionamento deve trasformarsi in cash flow ricorrente: merchandising che marginalizza davvero, sponsorship a doppia cifra di crescita, hospitality che si traduce in ricavi non‑matchday, esperienze monetizzabili anche fuori stagione.

Finché quel passaggio non avviene, il rischio è esattamente quello che vediamo in tanti brand di moda contemporanei: estetica impeccabile, conto economico fragile. Il calcio applicato al luxury funziona se costruisci la sostanza, non solo il look.

Il paradosso RedBird: minimizzare il rischio produce il rischio peggiore

Gestire un club come un portafoglio: dove si rompe il modello

Il modello americano applicato al calcio europeo ha una falla strutturale: si basa sull’idea che la disciplina finanziaria sia, di per sé, una strategia vincente. Negli sport USA, con salary cap, draft, franchigie protette e nessuna retrocessione, è in larga parte vero. In Serie A no. Qui non esiste un floor: se sbagli stagione, esci dall’Europa, perdi 60–80 milioni di ricavi, devi vendere i migliori, e il ciclo si avvita. È esattamente il punto in cui RedBird è oggi.

Il paradosso è cristallino: per evitare il rischio di “spendere male”, il Milan si è esposto al rischio peggiore di tutti, cioè quello di diventare strutturalmente irrilevante a livello europeo. E ogni anno fuori dalla Champions rende più difficile rientrarci, perché il gap economico con chi ci partecipa si allarga.

L’entusiasmo è una voce di bilancio invisibile

Nel calcio — e in molte aziende che vivono di consumer brand — l’entusiasmo è un asset reale, non un’emozione decorativa. Tifosi che credono nel progetto, sponsor che vogliono associarsi a un’ascesa, giocatori che accettano contratti sotto mercato perché vogliono esserci: tutto questo non sta nei modelli DCF, ma sposta i numeri in modo violento. Quando smetti di alimentarlo, l’erosione è lenta all’inizio e poi improvvisamente visibile.

Il costo nascosto della prudenza

C’è un costo invisibile della prudenza che nessun fondo iscrive a bilancio: la perdita di reputazione, di attrattività, di pipeline di talento, di pricing power. È lo stesso costo che pagano le aziende che, in fase di trasformazione di mercato, scelgono di “non sbagliare” invece di “provare a vincere”. Riducono il downside di breve e ipotecano l’upside di lungo. È la trappola del rischio simmetrico travestito da asimmetrico.

Cosa insegna tutto questo a chi fa impresa fuori dal calcio

La traiettoria trentennale: quando una crisi diventa identità

Il dato più scomodo non è che il Milan resti fuori dalla Champions, o che il Como ci entri senza italiani in campo. È che trent’anni di scelte hanno prodotto un calcio italiano che fatica perfino a piazzare un attaccante nostrano nella top 10 marcatori di Serie A. Una crisi che dura trent’anni non è più una crisi: è un’identità. È quello che succede a un settore quando ottimizza ossessivamente una variabile (la tattica, la fase difensiva, il controllo del costo del lavoro) e dimentica le altre (talento offensivo, scouting, formazione, ambizione).

Per chi fa impresa, è uno specchio. Quante aziende italiane hanno ottimizzato per quindici anni il costo, l’efficienza, il margine — e si ritrovano oggi senza prodotti capaci di “saltare l’uomo” sul mercato globale?

Tre lezioni per founder, brand manager e investitori

Prima lezione: la sostenibilità economica nel calcio — come nel business — non è la somma dei risparmi, è la qualità degli investimenti che fai con i soldi che hai. Il Como spende molto ma in direzione coerente; il Milan spende meno ma in direzione difensiva. I conti, paradossalmente, danno ragione al primo.

Seconda lezione: il branding premium senza un motore industriale dietro è una scommessa a tempo. Funziona finché il proprietario continua a iniettare capitale; smette di funzionare il giorno in cui qualcuno deve fare exit e il multiplo si calcola sui ricavi veri.

Terza lezione: quando il tuo settore cambia logica — e nel calcio è successo, con l’ingresso massiccio di private equity, family office e fondi sovrani — applicare i vecchi schemi è il modo più rapido per uscire dal gioco. Vale per i club, vale per i brand, vale per chiunque guidi un’impresa in un mercato in transizione.

Il momento delle risposte arriverà

Resta una sola domanda e non è sportiva. Quando il capitale che oggi sostiene il Como deciderà di monetizzare, il brand costruito intorno al lago reggerà da solo, o si scoprirà che la maglia era cucita su un corpo che non c’era mai stato? E specularmente: quanto può durare un Milan che, per non sbagliare nulla, ha smesso di provarci davvero? Le risposte arriveranno, ma probabilmente non nei prossimi sei mesi. Arriveranno quando i due modelli incontreranno la prima vera crisi di liquidità o la prima vera occasione di salto.

Nel frattempo, la stagione che si chiude non racconta solo una classifica. Racconta che nel calcio, come nell’impresa, non si vince proteggendo ciò che si ha. Si vince costruendo qualcosa che, a un certo punto, smette di aver bisogno di essere protetto. E mentre Como festeggia e Milano tace, vale la pena ricordare che il prossimo capitolo non è ancora scritto. Per nessuno dei due.

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