Napoli batte Lisbona nella classifica IWG. Il punto, però, non è dove lavorare: è chi assorbe il costo della libertà altrui
Il 5 agosto 2026 Napoli è comparsa al settimo posto del Work from Anywhere Barometer di International Workplace Group, davanti a Medellín, Lisbona e Seul. Il computer con il Vesuvio sullo sfondo funziona bene in fotografia. In azienda, però, resta una domanda meno fotogenica: mentre una persona lavora da Napoli, chi copre ciò che da Napoli non può fare?
La classifica merita attenzione, ma non devozione. IWG gestisce una rete di circa 5.000 spazi di lavoro in oltre 120 Paesi e guadagna dalla crescita del lavoro flessibile. Il suo barometro registra un mercato che contribuisce a costruire.
La tesi è questa: entro 24 mesi, le PMI che concederanno workcation senza misurare il debito di presenza subiranno più conflitti interni e revocheranno prima la flessibilità. Non perché lavorare lontano funzioni male. Perché la libertà geografica, quando l’organizzazione resta ferma, presenta il conto a chi rimane.
Napoli, settimo posto con vista sul mercato
IWG ha esaminato 50 città assegnando punteggi da 1 a 10 a criteri come clima, cultura, alloggi, trasporti, costo e qualità del cibo, banda larga, sostenibilità e disponibilità di spazi flessibili. Napoli ha ottenuto 9 per l’offerta culturale, 8,5 per il rapporto qualità-prezzo del cibo, 8 per trasporti e vicinanza alle bellezze naturali, 6,5 per l’accessibilità degli alloggi. Sono valutazioni prodotte o raccolte dal promotore della ricerca; non equivalgono a una certificazione indipendente della capacità di lavorare bene in città.
La distinzione conta. La graduatoria misura l’attrattiva di una destinazione attraverso un paniere scelto da un operatore di spazi flessibili. Non misura quante consegne siano saltate, quante riunioni siano state recuperate la sera o quante urgenze siano ricadute sui colleghi. Bangkok, prima con 106,5 punti, precede Tokyo di dieci punti e ottiene solo 5 sul criterio ambientale: anche la vincitrice dipende dal peso assegnato alle diverse variabili.
Il dato interessante, dunque, non è che Napoli sia oggettivamente la settima città migliore al mondo. È che lavoro, permanenza e consumo turistico stanno entrando nello stesso prodotto. Il 21 luglio 2026 Airbnb ha avviato a Londra un test che consente di prenotare pass giornalieri e sale riunioni di Oneder e Work.Life attraverso Airbnb Services. Gli spazi selezionati comprendono sedi a White City, King’s Cross, St Cross Street, Borough e Holborn. La prenotazione è disponibile anche a chi non soggiorna in un alloggio Airbnb.
Prima si prenotava il letto e poi si cercava la scrivania. Ora letto, pass giornaliero e sala riunioni iniziano a stare nello stesso carrello. Ma se il luogo di lavoro diventa acquistabile come una notte fuori, chi decide quali parti del lavoro possono davvero viaggiare?
La libertà di uno può diventare il turno di un altro
Il workcation contiene due fatti veri che convivono male. Un dipendente può essere produttivo lontano dalla sede. La sua assenza può comunque aumentare il carico di qualcun altro.
Succede nelle imprese dove il lavoro non coincide con la parte visibile in agenda. Un responsabile commerciale può preparare offerte da Napoli, ma non accogliere un cliente arrivato senza preavviso. Un progettista può lavorare su un disegno da Lisbona, ma non verificare un’anomalia accanto alla macchina. Un amministrativo può chiudere una pratica da Seul, ma il fuso orario può spostare una risposta al giorno successivo. Nessuno di questi esempi dimostra che il lavoro remoto sia inefficiente. Mostra che una mansione contiene prestazioni con mobilità diversa.
La retorica del workcation seleziona le attività trasportabili e le scambia per l’intero lavoro. E-mail, file e videochiamate attraversano il confine. Restano in sede le chiavi, il corriere, il cliente agitato, il fornitore in anticipo, la firma che richiede una presenza, la macchina che fa un rumore nuovo. Anche quando questi eventi sono rari, qualcuno deve essere disponibile a intercettarli.
La disponibilità è lavoro anche quando non produce una riga sul gestionale.
È qui che compaiono vincitori e perdenti. Vincono le piattaforme di prenotazione, gli operatori di coworking, le strutture ricettive attrezzate e i lavoratori con mansioni digitalizzate. Perdono, se l’impresa non corregge il meccanismo, i capi reparto, gli addetti alla continuità operativa, i colleghi con ruoli legati alla sede e chi non può scegliere la stessa libertà.
La frattura non passa soltanto tra remoto e presenza. Passa tra chi può rendere mobile il proprio lavoro e chi deve assorbire la parte che non si muove. Come si registra questo trasferimento prima che diventi risentimento?
Il debito di presenza che nessun portale mette nel prezzo
Chiamo debito di presenza l’insieme delle attività, delle eccezioni e delle responsabilità fisiche che una persona lascia temporaneamente all’organizzazione quando lavora altrove senza trasferirle in modo esplicito.
Non coincide con le ore non lavorate. Una persona può lavorare otto ore piene e generare comunque debito di presenza. Il punto non è la quantità della prestazione, ma la sua superficie operativa: ciò che poteva accadere attorno a quel ruolo e che ora richiede un altro presidio.
La catena causale è semplice. Il dipendente sposta il luogo della prestazione. Le attività digitali lo seguono; quelle fisiche, sincrone o sensibili restano. Se non esiste una sostituzione dichiarata, il primo collega disponibile le intercetta. Il carico aggiuntivo non viene registrato perché assume la forma di microinterruzioni. Dopo alcune settimane, la direzione vede due segnali: chi è partito riferisce di aver consegnato; chi è rimasto riferisce che il sistema non regge. Entrambi possono avere ragione.
La risposta abituale è personale: qualcuno sarebbe poco collaborativo, qualcun altro abuserebbe della flessibilità. L’interpretazione che propongo è diversa. Molti conflitti attribuiti agli atteggiamenti sono errori di contabilità organizzativa. L’impresa misura l’output di chi parte ma non il presidio di chi resta.
Prima di autorizzare un workcation, una PMI dovrebbe rendere verificabili almeno quattro condizioni:
- Le prestazioni che richiedono presenza o coincidenza oraria devono avere un responsabile nominato, non un generico gruppo.
- Le finestre di reperibilità devono coincidere con le esigenze di clienti e reparti, non soltanto con l’orario preferito da chi viaggia.
- Accessi, dispositivi, riservatezza e copertura assicurativa devono essere compatibili con il Paese e con il luogo scelto.
- Le eccezioni assorbite dai colleghi devono essere registrate, perché ciò che non viene contato finisce per sembrare gratuito.
Qui servirebbe un dato che oggi la narrazione pubblica non offre: quante ore di coordinamento o sostituzione genera, per ruolo, una settimana di workcation. Le percentuali diffuse da IWG raccontano percezioni favorevoli: il 90% degli intervistati dichiara un migliore equilibrio tra vita e lavoro e l’80% una maggiore produttività. Senza campione completo, formulazione delle domande e misure osservate, sono indicatori di opinione, non una prova causale per la singola impresa.
Misurare il debito di presenza evita il divieto, ma non rischia di trasformare ogni libertà in burocrazia?
Il luogo conta meno del risultato, ma non sempre
L’obiezione più forte è seria: un’impresa che valuta il luogo invece della prestazione ha un problema di gestione, non di workcation. Se obiettivi, scadenze e responsabilità sono chiari, il dipendente dovrebbe poter lavorare dove rende meglio. La presenza imposta può nascondere processi fragili quanto l’assenza concessa senza regole.
In molti ruoli l’obiezione regge. Un traduttore che consegna un testo conforme entro la scadenza genera poco debito di presenza. Lo stesso può valere per uno sviluppatore con sistemi sicuri, per un analista senza responsabilità di sportello o per un creativo che non presidia flussi operativi. In questi casi il controllo geografico aggiunge poco e può sottrarre attrattività all’impresa.
Anche il divieto generalizzato distribuisce costi. Premia chi associa affidabilità e visibilità, penalizza chi ha costruito autonomia e spinge le persone più mobili verso concorrenti con politiche flessibili. Secondo la ricerca citata da IWG, il 48% degli intervistati prevede di prolungare una vacanza lavorando da remoto nel 2026 e il 46% dichiara una propensione maggiore rispetto all’anno precedente. Sono intenzioni dichiarate, non comportamenti già osservati, ma segnalano che il beneficio entra nella competizione per il lavoro.
Il limite della tesi, quindi, è netto: il debito di presenza non esiste in uguale misura per ogni ruolo e non giustifica una procedura identica per tutti. Va misurato dove c’è interdipendenza. Una politica credibile potrebbe distinguere tra lavoro autonomo, lavoro coordinato e lavoro di presidio, anziché dividere l’organico tra privilegiati e sorvegliati.
Resta un rischio opposto. Quando ogni responsabilità viene tradotta in una prenotazione, una copertura o una procedura, l’impresa può convincersi di avere risolto il coordinamento acquistando servizi esterni. Ma cosa accade quando le piattaforme rendono la scrivania disponibile ovunque e la presenza interna diventa l’eccezione?
Quando anche la scrivania entra nel carrello
Il test londinese di Airbnb è piccolo: coinvolge un numero limitato di sedi e non dimostra ancora né domanda incrementale né redditività su larga scala. Proprio per questo è istruttivo. Airbnb non sta costruendo uffici. Sta verificando se può intermediare anche il luogo della prestazione, lasciando immobili e gestione agli operatori.
Se il modello si allarga, il primo effetto sarà pratico: meno attrito nel trovare una sedia decente, una connessione e una sala per una chiamata riservata. Il secondo sarà economico: gli spazi flessibili potranno raggiungere viaggiatori che non li avrebbero cercati su un portale specializzato. Il terzo, meno evidente, riguarderà l’impresa. Il dipendente potrà acquistare una postazione verificabile senza che il datore costruisca una rete propria.
Poi arriverà l’effetto di secondo ordine. Quando la scrivania diventa una commodity prenotabile, il valore si sposta dalla disponibilità dello spazio alla garanzia della prestazione. Chi certifica la riservatezza? Chi risponde se la connessione cade durante una trattativa? Chi decide se un ufficio privato a Napoli è adeguato per dati sensibili? Il marketplace può vendere la stanza. Non può assumersi, da solo, il rischio operativo dell’azienda che la usa.
A quel punto vinceranno gli operatori capaci di vendere affidabilità, non soltanto metri quadrati. Perderanno i coworking indifferenziati, gli alberghi che espongono una scrivania ornamentale e le imprese che scambiano la prenotabilità per organizzazione.
Napoli resta al settimo posto, con il suo 9 alla cultura e il computer rivolto verso il golfo. La scena, però, cambia se allarghiamo l’inquadratura. Dietro lo schermo c’è una postazione comprata per un giorno; in sede c’è qualcuno che tiene aperta la parte non trasportabile del lavoro. La città può essere adatta, la connessione stabile e la consegna puntuale. Nessuna classifica dirà se il vantaggio individuale è stato pagato due volte: una dal dipendente che ha comprato il posto, l’altra dal collega che ha assorbito l’eccezione. Prima di concedere o vietare il prossimo workcation, il titolare dovrebbe guardare il turno rimasto scoperto: è disposto a dargli un nome, un costo e un responsabile?
