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Vendere non significa convincere: Mirko Saini e il nuovo approccio ai processi commerciali B2B
Nel mondo delle vendite B2B, comprendere come il cliente arriva a una decisione è importante quanto conoscere ciò che si vuole vendere. È da questa prospettiva che nasce il lavoro di Mirko Saini, consulente e formatore sui processi di vendita B2B, LinkedIn e Social Selling. Attivo su LinkedIn dal 2013, affianca aziende, imprenditori e professionisti nella costruzione di percorsi commerciali che integrano strategia, contenuti e relazioni, con un obiettivo preciso: rendere più naturale e consapevole il percorso che porta il cliente a scegliere.
Il problema non è convincere il cliente. È aiutarlo a decidere.
Per molto tempo i processi commerciali sono stati costruiti partendo da una domanda: che cosa deve fare chi vende per portare il cliente alla scelta?
Come trovare nuovi contatti, ottenere un appuntamento, presentare meglio una soluzione, gestire le obiezioni, fare follow-up e arrivare alla chiusura.
Sono domande legittime. Il problema è che osservano il processo quasi esclusivamente da una parte: quella di chi vuole ottenere una decisione.
Dall’altra parte, però, c’è qualcuno che quella decisione deve prenderla. E nel B2B decidere è spesso molto più complesso di quanto raccontino le pipeline commerciali.
Il cliente sta facendo un percorso diverso
Un’azienda può avere un problema evidente e non considerarlo ancora prioritario. Può riconoscerne l’importanza, ma non essere convinta che intervenire oggi sia necessario. Può apprezzare una soluzione e, contemporaneamente, considerare troppo rischioso cambiare quella che utilizza già.
Può anche accadere qualcosa di ancora più comune: la persona con cui si sta parlando è convinta, ma non decide da sola.
Nelle decisioni B2B entrano spesso in gioco più interlocutori: direzione, area tecnica, acquisti, amministrazione e utilizzatori della soluzione possono osservare la stessa scelta attraverso criteri completamente differenti.
Quello che per una persona rappresenta un’opportunità, per un’altra può rappresentare un rischio.
Per questo un’opportunità commerciale non avanza semplicemente perché un’azienda ha presentato bene ciò che fa. Avanza quando, progressivamente, esistono le condizioni perché le persone coinvolte riescano a prendere una decisione.
È questo il cambio di prospettiva che, negli anni, ha modificato profondamente anche l’approccio professionale di chi opera nella consulenza e nella formazione commerciale.
Per anni i processi commerciali sono stati progettati pensando a ciò che deve fare chi vende. Oggi diventa sempre più importante progettarli pensando a ciò che deve accadere perché il cliente riesca a decidere.
Quando il cliente non decide, aumenta la pressione
Di fronte a una decisione che rallenta, la reazione commerciale è spesso prevedibile: un altro follow-up, una nuova telefonata, una proposta rivista, uno sconto, una scadenza o il classico: «Ha avuto modo di valutare la nostra offerta?».
Ma un cliente fermo non è necessariamente un cliente che ha bisogno di essere sollecitato.
Potrebbe non aver compreso fino in fondo il costo del problema. Potrebbe non avere criteri chiari con cui confrontare le alternative. Potrebbe percepire un rischio nel cambiamento superiore al beneficio atteso. Oppure potrebbe non essere riuscito a costruire consenso intorno alla decisione all’interno della propria organizzazione.
Sono situazioni molto diverse. Trattarle tutte come una mancanza di pressione commerciale significa intervenire sul sintomo senza conoscere la causa.
Quando una decisione si blocca, prima di chiedersi come convincere il cliente sarebbe quindi necessario chiedersi che cosa gli manca per poter avanzare.
Il ruolo commerciale cambia di conseguenza.
Non si tratta di accompagnare passivamente il cliente né di rinunciare a guidare il processo. Al contrario, significa guidarlo meglio: attraverso domande che lo aiutino a leggere la propria situazione, informazioni che riducano l’incertezza, criteri che rendano confrontabili le alternative e conversazioni capaci di far emergere anche ciò che normalmente compare soltanto alla fine sotto forma di obiezione.
LinkedIn e il Social Selling: prima il processo, poi lo strumento
È proprio osservando questi meccanismi che si è evoluto anche il modo di interpretare il Social Selling.
L’esperienza maturata con LinkedIn a partire dal 2013 ha permesso di osservare da vicino i profondi cambiamenti della piattaforma. Nonostante queste trasformazioni, un errore ricorrente nelle aziende è rimasto sorprendentemente simile: partire dallo strumento prima di aver progettato il processo che quello strumento dovrebbe sostenere.
Pubblicare contenuti, sviluppare la rete, contattare prospect e generare conversazioni può essere molto utile. Ma prima servono altre risposte.
Chi si vuole intercettare? Quale situazione deve riconoscere? Quali domande si vuole aiutarlo a porsi? Perché dovrebbe concedere il proprio tempo? E soprattutto: cosa deve accadere dopo il primo contatto?
LinkedIn non corregge un processo commerciale debole. Lo amplifica.
Il Social Selling diventa molto più interessante quando smette di essere considerato un insieme di attività da svolgere sulla piattaforma e diventa parte di un processo più ampio.
Anche i contenuti assumono allora una funzione diversa.
Non servono soltanto a ottenere visibilità. Possono aiutare il mercato a riconoscere problemi, mettere in discussione convinzioni, costruire nuovi criteri di valutazione e arrivare a una futura conversazione con una consapevolezza diversa.
Essere visibili non significa essere autorevoli.
Il mercato non ricorda necessariamente chi pubblica di più. Ricorda chi gli insegna a vedere meglio.
L’intelligenza artificiale rende la sfida ancora più evidente
Oggi l’intelligenza artificiale permette di produrre contenuti, analizzare prospect, sintetizzare conversazioni, interrogare CRM, preparare incontri e automatizzare molte attività che fino a poco tempo fa richiedevano ore di lavoro.
È un’accelerazione enorme.
Ma proprio per questo la domanda decisiva diventerà sempre meno «quanto riusciamo a fare?» e sempre più «stiamo facendo le cose giuste?».
Automatizzare un processo debole non lo rende migliore. Lo rende semplicemente più veloce.
Il vantaggio competitivo si sposterà quindi sempre più a monte: nella capacità di comprendere il cliente, leggere il suo processo decisionale, raccogliere conoscenza di qualità e progettare un percorso coerente prima di scegliere strumenti e automazioni.
È anche questa la direzione nella quale si è evoluto il lavoro professionale.
LinkedIn e il Social Selling rimangono strumenti importanti, ma vengono inseriti all’interno di un obiettivo più ampio: costruire processi di vendita B2B che rendano naturale la decisione del cliente.
Non perché il cliente non si accorga di essere guidato.
Ma perché, arrivato al momento della scelta, abbia già trovato lungo il percorso le risposte necessarie per poter decidere.
